在努力调整流程、程序、奖励、惩罚、规范、传统和象征性姿态的同时，另一个策略需要注意——信息传递。组织想要加强、放弃或改变什么?必须抓住每一个机会并通过各种媒介向普通员工传达这一点。明智的领导者通常会在演讲开始时提到正在推广的文化元素。1983年，当鲍勃?高尔文(Bob Galvin)在摩托罗拉(Motorola)内部成立第一个竞争情报小组(Competitive Intelligence Group)时，他意识到，如果没有支持性的企业文化，公司充其量只能勉强维持下去。他开始公开支持这个组织，告诉所有听众，它的使命是“足够烦人”，在“车灯之外”寻找事实。

Pan Macmillan印度;304页;Rs 499。

信息传递也必须简洁且令人难忘。试图迎合所有员工的笨拙陈述永远无法获得关注，更不用说回忆了。

吉百利前总经理拉吉夫?巴克希认为，企业——实际上包括军队和政党在内的所有组织——都在经历着不断的变化。这是因为业务需要或领导层转向不同的思维过程和策略。为了享受哪怕一点点的成功，文化——系统的集体行为，个人和团队对特定刺激的反应——必须与这种变化保持一致。或者平庸——甚至失败——肯定会写在星星上。

Rajeev于1992年加入吉百利，担任董事。他是在lakmore工作一段时间后被录用的。在这几年，自由化之风开始打破许可证制度的蜘蛛网。此前几年，吉百利一直举步维艰。它的产品——饼干、冰淇淋和巧克力——销量都低于它们的重量。部分原因是公司的文化源自管理层的思维方式。吉百利的领导层被迫采取防御性的商业战略;在一个封闭的经济体中，缺乏进口机器以提高生产的自由，以及其母公司对现场财政资源的冷漠，都是助长这种想法的例子。“我当时很稚嫩，甚至有点不成熟，”拉吉夫告诉我。但我的任务是改变公司的发展方向，尤其是在市场营销方面。我们需要一个巨大的飞跃。”

在为这一飞跃制定战略的过程中，拉吉夫发现了创建企业文化的一个关键方面:管理层对企业核心的看法。他发现，在吉百利，大家都认为“制造”是关键。你很难为此责怪他们——大多数顶级领导者的核心竞争力是制造业。这并不是吉百利独有的。在封闭的经济中，获得许可证和生产是唯一需要攀登的山峰。市场营销在大多数人的雷达上只是一个光点。

你现在可能很清楚，文化变革需要两个催化剂——领导层思维方式的明确转变，以及一些初步的成功。在这种新生文化深入人心之前，普通员工必须看到它有利于公司和公司未来的自身利益。

“这就是男孩和男人的区别。领导者必须站在变革的最前沿。只有这样，男孩们才会跟着来，”拉杰夫相信。为了让文化深入人心，领导人必须表现出行动的一致性——这是我们在军队中反复看到的教训。

叙事需要强有力的信息传递。不是那些点缀在许多公司墙壁上的杂乱无章、充满行话的要点——我敢说，甚至很少有人看一眼——而是一个清晰、易于理解的信息，在员工的脑海中敲响激励的钟声。它通常是一句口号，但却孕育着公司商业目的的核心。

当Rajeev成为总经理时，他给每个人的口号是“每个人口袋里都有吉百利”。这不是一个面向世界其他地区的营销口号。这是对普通员工的一次响亮的号召，要求他们改变心态和文化。它简单的五个字创造了一个视觉形象:“我们必须成为领导者，我们必须成长，我们必须被普遍期望。”

口号。的名字。符号。如果精心设计，用明显的简单来掩盖强大的信息，结果可能是戏剧性的。Shireesh Sahai在通用电气医疗集团(GE Healthcare)工作15年的早期就吸取了这一教训。“当你有了一个目标，而不是制定收入目标、利润目标或成本削减目标等等，给它起一个能唤起你对目标的印象的名字。”

给一个项目起个名字或一句简洁的口号，就能把它烙进团队的记忆;一个鼓舞人心的短语可以激励人们付出更大的努力。

这就是“每个口袋里的吉百利”所做的。它告诉该公司，目标不是制造，而是创造一个巨大的市场。它制造的巧克力不仅仅是为了生产或制造，而是为了人们的渴望，这是一个简单的信息，它努力将文化焦点从制造转移到营销和商业发展上。多年来，陆军已经掌握了简单信息的策略，这些信息创造了强大的文化印记。“ek goli, ek dushman”(一颗子弹，一个敌人)这句话已经进入了每个士兵的DNA——它强调了武器熟练程度和训练的文化。还有“一条腿在地上”，这是一项战术规定，规定球队永远不要让自己陷入不平衡状态，球队的一部分应该保持稳定，而其他部分则要进行机动。“你在和平中训练得越多，你在战争中流血的就越少”也很流行。它们像戒律一样控制着士兵的集体记忆。

消息传递问题。从每个平台上加强这一点同样重要。

但是，只有满足另外两个要求，即领导者树立的榜样的一致性，以及与这些信息相一致的培训，一种通过信息推动形成的文化才能持续下去。

我们已经谈到了领导人如何在军队中树立个人榜样。想要成为军官的学员要比其他士兵接受更严格的训练。在演习中，他们亲自经历了士兵应该忍受的每一种磨难。他们必须制定比他们所指挥的人高得多的专业能力、行为和行为标准。在领导者所宣称的和他们所做的之间存在不协调的单位，无论在战争还是和平时期，都总是表现不佳。

然后，当然，陆军对训练的独特关注不会在招募和服役前制度之后停止;它积聚了动力。有日常的体能训练，个别训练演习“循环”，射击场射击，训练机构的专业课程，为士兵准备晋升的干部，一种叫做战斗接种的演习，让士兵通过“现场”射击，集体“战斗演习”，沙模讨论，验证计划的兵棋推演以及大量的学术指导。

密集的训练肯定能激发专业能力。但是，如果课程设计得很周到，它也会加强流行文化。

我们在IndiGo的准点率上看到了这一点。

摘自《胜利的文化:从印度军队转型的经验教训》，作者是Neeraj Bali少将，经Pan Macmillan India许可。