明尼阿波利斯——对企业主或高管来说，最困难的事情是当一个现有的收入来源逐渐消失，而另一个收入来源刚刚萌芽时，如何做出转变。

阿奇?布莱克(Archie Black)在过去22年里担任总部位于明尼阿波利斯的SPS Commerce的首席执行官，多次成功实现了这种转变。在最近的一次全体会议上，他和公司总裁吉姆·弗罗姆(Jim Frome)讲述了公司的历史。

自2001年以来，SPS Commerce的年收入从750万美元增长到近5亿美元。该公司为零售商提供基于云的软件和系统来管理产品和销售，是诞生于双子城的少数几家规模如此之大、寿命如此之长的科技公司之一。

布莱克说:“每个阶段都有一个主题，大约持续三到四年。“你不可能每年都让一个组织刮目相看，而是在大约三到四年的阶段。所以我认为我们刚刚开始实施SPS 6.0。”

对于SPS Commerce的2500名员工中的大多数人来说，下一阶段的独特之处在于，他们将首次由布莱克以外的人领导。今年10月，他将把首席执行官的职位交给查德?柯林斯(Chad Collins)，成为执行主席。

除了多年来员工的才华之外，公司的成功还源于布莱克抵制保留衰落业务的能力，这使得投资新业务变得更加困难。

布莱克读了很多关于商业转型的书，也思考了很多。顾问杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)的书《逃逸速度》(Escape Velocity)面朝外放在布莱克桌子后面的书架上。

在这本书中，摩尔用一个深奥的比喻来描述一位需要改变公司发展方向的CEO所面临的困境。摩尔写道，要让一家公司摆脱以往业务的引力，“你需要施加比惯性动量更大的力。”

在大多数公司，这种力量就是预算。

布莱克说:“你必须弄清楚你的首要任务，并首先为它们提供资金。”

这听起来很基本，直到你考虑到公司内部的关系和情绪。

布莱克说:“挑战在于，随着公司的发展，你最终会拥有一系列业务，而每个人总是希望平等对待每个人。”“但实际上，它们都必须得到非常非常不同的对待，因为你必须为新产品创造资金。”

他说，在某些情况下，这意味着比最初看起来必要的时候更深入地切入现有业务。例如，一家预计收入将下降1000万美元的企业通常会通过削减同样数量的成本来应对。布莱克说，他们应该更深入地挖掘，比如1500万美元，以便腾出资金转向新业务。

他说，“否则他们会说，‘好吧，我们没有钱投资’”。

布莱克从会计职业生涯来到SPS Commerce担任首席财务官。2001年，他升任首席执行官，弗罗姆升任首席战略官。当时，微软刚刚出售了主要的传统软件业务。

他们的第一个决定造成了巨大的损失。他们裁掉了公司四分之三的员工，大约225人，把公司变成了一个新的市场。

剩下的75个则建立了SPS Commerce运行的数据网络的基础，使供应商能够与零售商建立联系。

他说:“我认为我们一直都有一种偏执，其中一部分原因是你必须灌输自己是在和自己竞争。”

尽管那次经历令人痛苦，但它成立了Black, Frome和SPS Commerce，以适应未来电子商务和云计算规模爆炸式增长的时代。

但即使在快速增长的情况下，也有很多艰难的选择。在每一个转折点，都需要说服经理和员工理解并接受变革。布莱克说，他学到的一件事是，在他第一次提出一个想法后，要对高管和员工保持耐心。

布莱克说:“你有了一个想法，反复考虑，研究，然后大约六个月后你就能真正实现了。”“所以你把它呈现给执行团队，半小时后，他们说，‘我不明白。’”你忘记了你已经处理了六个月，而他们只有30分钟的时间。”

布莱克说，尽管想法在公司中得到渗透需要时间，但有效的变革管理还需要其他东西:让人们保持专注。

“我会告诉新员工:‘如果你有想法。我是一个倾听者。如果它不在我们的愿景声明之内，我不会听的。”他说。“这可能是个好主意，有人可能会因此大赚一笔，但我们不会这么做。在我看来，好的公司和伟大的公司之间的区别在于，伟大的公司知道什么是不该做的。”

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